Cómo una brutal guerra cervecera provocó la caída de la cervecería que hizo famosa a Milwaukee

Corre el año 1965. Bob Martin, de treinta y cuatro años, se relaja en su sillón de cuero de respaldo alto y exhala con satisfacción. Su oficina, ubicada en la imponente sede de la Joseph Schlitz Brewing Company en el centro de Milwaukee, rebosa de autoridad y serenidad. Y así debe ser para quien dirige el departamento de marketing de "la cerveza que hizo famosa a Milwaukee". Schlitz es el segundo imperio cervecero más grande del mundo, solo superado por Anheuser-Busch. Y es el patio de recreo de Martin, su reino bajo su control.

La voz de una secretaria resuena por el intercomunicador. «Señor Martin, hay una llamada anónima. No quiere dar su nombre. Dice que es urgente». Martin frunce el ceño al contestar el teléfono. Una voz al otro lado, plana y sin emoción, dice: «El bebé ya nació y está muy bien».

Clic. Silencio. Martin mira fijamente el auricular. ¿Era la llamada una amenaza? ¿Una broma? No, era un mensaje. La críptica llamada confirmaba que se había recibido un pago de 225.000 dólares, el equivalente a 2,3 millones de dólares actuales. ¿Y para qué era ese dinero? Para terminar de construir el Houston Astrodome, el primer estadio con cúpula del mundo. Si todo sale según lo previsto, Martin sabe que Schlitz pronto tendrá los derechos exclusivos de los grifos de cerveza del estadio.

No sería la última vez que Martin usara una fortuna para cerrar un trato. El acuerdo del Astrodome ejemplificaba la interpretación que Martin tenía del marketing: él era quien hacía que las cosas funcionaran. Desde los veinticinco años, Martin no solo dirigía el marketing de Schlitz, sino que también moldeaba su imperio. Y solo respondía ante un hombre: Robert Uihlein Jr., heredero de la dinastía Schlitz.

En las brutales guerras cerveceras de los años sesenta y setenta, Martin era un general. Su influencia se extendía mucho más allá de las campañas publicitarias y las estrategias de ventas. Era el poder tras el poder, el hombre que sabía cómo conseguir resultados, ya sea legalmente o de otras maneras.

Pero esto es mucho más que la historia de un experto en marketing al límite. Es la historia de cómo un imperio multimillonario se derrumbó. Porque Schlitz no era solo un fabricante de cerveza; era una bomba de relojería de actividad ilegal. La compañía acabaría en el centro de una acusación formal de 747 cargos por parte de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC). Alejó a sus clientes con cerveza turbia y publicidad televisiva agresiva que salió mal. Y todo empezaría a desmoronarse con un joven fiscal que simplemente abrió un cajón de su escritorio.

Capital mundial de la cerveza

Milwaukee en la década de 1960 era muy similar a Silicon Valley en la década de 2000 : el centro de la acción. Todos querían trabajar en la industria cervecera. La industria era elegante y atractiva. Y quizás lo único que fluía con más libertad y frecuencia que la propia cerveza era el dinero. ¿Cómo se ganó Milwaukee el título de Capital Mundial de la Cerveza? Gracias a los inmigrantes, especialmente a los alemanes. Entre 1820 y 1900, casi cinco millones de alemanes emigraron a Estados Unidos, y donde van los alemanes, suele ir la cerveza.

Ahora bien, si eres el típico bebedor de cerveza menor de cincuenta años, quizá solo conozcas Schlitz como una marca con ese toque de nostalgia que te costará siete dólares la lata en tu bar hipster local, un irónico desaire a todas las cervezas artesanales que inundan el mercado. Pero cuando Martin llegó a Milwaukee en los años cincuenta —una ciudad segregada y de clase trabajadora en el corazón del cinturón industrial— era un lugar donde, si trabajabas cuarenta horas a la semana en una embotelladora local, podías criar una familia y adaptarte fácilmente a un estilo de vida de clase media.

El edificio Schlitz en el parque Schlitz de Milwaukee en 2018. Alguna vez fue la sede de un imperio cervecero de mil millones de dólares.

Martin, como todos en Milwaukee, quería trabajar en Schlitz. Era la segunda cerveza más vendida en Estados Unidos, solo superada por Budweiser, su rival en San Luis. Pero Schlitz no era la única cervecería de la ciudad. Milwaukee también albergaba a Pabst, Blatz y Miller. Y las cuatro grandes impulsaban la ciudad como ninguna otra industria.

De hecho, Milwaukee era un lugar tan popular que Hollywood se fijó en él. En 1976, en la cima de la popularidad de Schlitz, ABC Television emitió el primer episodio de Laverne & Shirley, en el que las estrellas Penny Marshall y Cindy Williams, que compartían un pequeño sótano en el centro de Milwaukee, trabajaban en el departamento de embotellado de una doble de Schlitz llamada "Shotz". Oportunamente, la comedia se mantuvo en antena hasta 1983, terminando su emisión justo cuando Schlitz fue diezmada y vendida por partes para competir con la Cervecería Stroh.

En una serie de entrevistas realizadas hace varios años en su casa a las afueras de Kansas City, Martin, fallecido en 2023 a los noventa y tres años, rememoró sus días en Schlitz y cómo empezó en la empresa. La suerte le acompañó. Martin se puso en contacto con Paul Pohle, ejecutivo de Schlitz y antiguo compañero de fraternidad. Martin fue contratado nada más salir de la universidad en 1952 como analista júnior en el departamento de investigación de mercados. "Ni siquiera sabía cómo se deletreaba ' investigación de mercados ' ", admitió Martin. "Nunca había oído hablar de eso. Solo quería un puesto en ventas en Schlitz, pero no aceptaban a un hombre menor de veinticinco años en ventas. Querían a alguien con, como ellos mismos lo expresan, 'un hábito de consumo de alcohol consolidado', lo cual es divertidísimo".

Así, Martin aceptó lo que él llamó un "trabajo de mala muerte" en investigación de mercados en Schlitz por 300 dólares al mes. Pero el momento le jugó a favor. Tan solo tres años después, mientras Pohle ascendía en la empresa, los ejecutivos de Schlitz necesitaban un nuevo jefe para el departamento de investigación. Ninguno de los candidatos externos impresionó a los magnates, así que Martin consiguió el ascenso. "Les importaba un bledo quién dirigía el departamento de investigación", dijo en una de nuestras entrevistas. "Si se hubiera considerado un departamento importante, no lo habría conseguido".

Ese fue solo su primer paso en la carrera. Pronto, el ambicioso Martin tomaría las riendas de la estrategia y lideraría una escalada de la guerra de la cerveza, con consecuencias desastrosas.

Luchando por ser el número 1

Las grandes cerveceras nacionales ya libraban una guerra sin cuartel por la supremacía de la marca mucho antes de que Martin entrara en la contienda. Era una lucha sangrienta que no fluía roja y viscosa, sino dorada y espumosa. Pero ninguna otra cervecera tenía una rivalidad tan virulenta como Budweiser y Schlitz. Schlitz había sido la cerveza más vendida en Estados Unidos a principios del siglo XX y, de nuevo, cuando terminó la Ley Seca en 1933; para 1940, dominaba el mercado. Pero para la década de 1950, se encontraba luchando por el primer puesto con Budweiser. Y en 1957, Bud superó a Schlitz como la cerveza más vendida y conservó la ventaja.

A mediados de la década de 1970, cuando Martin estaba en la cima de su poder, Schlitz estaba cansado de ser el segundo. Martin y sus colegas ejecutivos decidieron que era hora de revolucionar las cosas y hacer una gran jugada para derrocar a Budweiser.

Pero para comprender realmente el trasfondo de las guerras de la cerveza, primero hay que conocer las reglas, las reglas de la cerveza. En resumen: si elaboras alcohol, solo puedes venderlo a distribuidores mayoristas. (La película "Smokey and the Bandit" se basa en esta regla. Bueno, eso y las persecuciones de coches).

En la década de 1920, la Prohibición había instaurado un sistema de tres niveles para la venta de cerveza: productores, distribuidores y minoristas (en ese orden). Martin, en una entrevista, lo describió así: «Se necesita una licencia para elaborar cerveza, una licencia para vender cerveza al por mayor y una licencia para vender cerveza al por menor. Y en la mayoría de los lugares, es ilegal tener más de una licencia».

¿Por qué las complicaciones? Dinero, por supuesto. Cada nivel puede estar sujeto a diversos impuestos federales, estatales, locales y de otro tipo, lo que significa que cada vez más dinero de la cerveza se desvía hacia las arcas del gobierno. También había una multitud de intermediarios entre las cervecerías y sus clientes.

El esquema era complejo. Schlitz mantenía dos libros contables para ocultar pagos ilícitos y gastaba millones anualmente.

La combinación de ese entorno regulatorio complejo con la feroz competencia por las ventas favoreció naturalmente a ejecutivos implacables que sabían cómo manejar el sistema. Martin se enorgullecía de ser capaz de hacer precisamente eso. Y el incidente del Astrodome es un claro ejemplo.

¿Recuerdan la misteriosa llamada sobre la llegada sana y salva del bebé? Pues bien, quien la dijo resultó ser el legendario empresario de Houston, Roy Hofheinz, exalcalde de la ciudad. Él y Martin tenían una relación muy cercana. Conocido coloquialmente como "el Juez", Hofheinz era el ingenioso y fumador tejano dueño del equipo de béisbol Colt .45 de Houston y el cerebro detrás de la construcción del Astrodome. Imaginen a Hofheinz como una mezcla de Lyndon B. Johnson y George Steinbrenner.

Como Martin era responsable de los patrocinios de béisbol en Schlitz en los años sesenta, él y Hofheinz se convirtieron no solo en íntimos conocidos de negocios, sino también en amigos personales. Así que, naturalmente, Schlitz decidió patrocinar al nuevo equipo de béisbol de Houston (que más tarde se convertiría en los Astros), siempre y cuando Hofheinz lograra construir el Astrodome. En su autobiografía inédita, Martin recuerda una ocasión en la que a Hofheinz le faltaban 225.000 dólares para terminar el Astrodome.

Los acreedores de Hofheinz le exigían el pago de un préstamo anterior, lo que le impedía obtener la financiación adicional necesaria para la construcción del estadio. Hofheinz se había quedado sin opciones para conseguir financiación; todo su imperio financiero estaba al borde del colapso. Hofheinz habló en clave, diciéndole a Martin lo que este ya sabía: según la ley de Texas, Hofheinz no podía pedir prestado ni un centavo a Schlitz, porque la cervecería patrocinaba las transmisiones de los partidos de los Astros.

Martin, siempre dispuesto a resolver problemas, recordó entonces: “Se me ocurrió que 225.000 dólares era una suma notablemente pequeña considerando su deuda total... que 225.000 dólares era realmente menos de lo que le pagábamos cada trimestre por los derechos de transmisión”.

Aquí es donde Martin se adentra en una zona gris de legalidad. Martin recordó haberle dicho a Hofheinz: «No habría absolutamente nada malo, ni legal ni de ningún otro tipo, en que simplemente le paguemos por adelantado el próximo trimestre [de derechos de transmisión], que de todos modos vence en unas semanas. Y esto debería resolver su problema sin causarle ningún problema legal ni a nosotros ni a usted».

¿Lo haría? No importaba. Hofheinz estaba en apuros y aceptó la oferta al instante: el "pago anticipado" de Schlitz por los derechos de transmisión aseguró la financiación necesaria para el estadio. Martin solo necesitaba la aprobación oficial de Uihlein, quien la dio de inmediato. Más de una década después, el Astrodome aparecería entre los cargos contra Schlitz.

Dos juegos de libros

Si el Astrodome fue un ejemplo particularmente dramático de la destreza de Schlitz en el marketing clandestino, Martin y sus compatriotas lo habían incorporado al procedimiento operativo estándar de la compañía a mediados de los setenta. Como acusarían posteriormente los fiscales federales, Schlitz pagaba regularmente incentivos para asegurar su dominio en "cuentas de influencia". Piénselo como un soborno a cambio de cerveza.

El Milwaukee Sentinel detalló cómo incluso transacciones menores —como la de un gerente de ventas de Milwaukee que canalizó $1,208 para alfombras en el club nocturno Humpin' Hannah's a través de una agencia de publicidad— formaban parte de una trama más amplia de lavado de dinero. ¿Y quién estaba en el centro de todo esto? Martin, por supuesto. En una de nuestras entrevistas, recordó una llamada críptica de un comerciante que le advertía que el FBI iba a buscar registros que vinculaban a Schlitz con las reformas del bar. Martin le restó importancia. Desde su punto de vista, solo estaba haciendo negocios.

El estadio Harris County Domed en construcción en 1964; más tarde se conocería como Houston Astrodome.

Si Martin fue el cerebro de la estrategia, su principal aliado en la iniciativa fue George Shay, un refinado graduado de Amherst que se convirtió en director de cuentas especiales. La acusación de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) lo señaló posteriormente como la figura clave en la ejecución de las agresivas tácticas de marketing de Schlitz. Y un artículo del Washington Post lo dejó claro: «Martin eligió a George Shay... para llevar a cabo el plan».

Desde la distancia, Shay parecía un candidato improbable para ese puesto. Políglota, viajero por el mundo y de sangre noble, Shay se había especializado en francés; pasaba los veranos en Grenoble, Francia; y hablaba algo de turco, japonés, malayo y griego. Pero era igualmente hábil gestionando el marketing de Schlitz en el terreno. Era quien cerraba acuerdos, conseguía ubicaciones y se aseguraba de que los bares estuvieran bien abastecidos con productos de la marca Schlitz.

El esquema era complejo. Schlitz presuntamente mantenía dos libros contables para ocultar pagos ilícitos. Los testimonios revelaron que la empresa canalizó 50.000 dólares a través de una agencia de publicidad al presidente de una cadena de restaurantes llamada Emersons y pagó en secreto a un mayorista de Schlitz para obtener los derechos exclusivos de cerveza de barril de un restaurante de mariscos de Virginia. Schlitz desembolsó 75.000 dólares para asegurar la "prioridad de ventas" en el Wrigley Field y tenía un acuerdo similar con el estadio de los Rangers de Texas. En total, la acusación de la SEC estimó que Schlitz gastaba 3 millones de dólares anuales (unos 17 millones de dólares actuales) en estas tácticas.

Roy Hofheinz (también conocido como “el Juez”), presidente del grupo propietario de los Astros de Houston, inspeccionando las obras de construcción que se realizaban en el Astrodome desde un apartamento privado dentro del estadio en marzo de 1965.

¿Una de las jugadas más importantes? El Aeropuerto O'Hare, la cuenta de reclutamiento más grande de Estados Unidos en ese momento. Schlitz tuvo una oportunidad increíble. En 1976, una huelga de Budweiser dejó el aeropuerto sin existencias, y Schlitz, a solo una hora en coche al norte, aprovechó la oportunidad. Martin recordó con orgullo cómo socavaron a Budweiser, usando "descuentos de marketing" (léase: descuentos cuestionables) para cerrar un trato. La SEC acusó posteriormente a Schlitz de realizar pagos en efectivo de $265,000 mediante facturas falsas a Carson, Pirie, Scott & Co., que administraba las concesiones de O'Hare. En palabras de Martin: "Tuvimos que llegar a un acuerdo para darles [a los mayoristas] un descuento de marketing o algo así. Cosas que se inventan para poder dar un descuento, para que [el mayorista] pudiera manejarlo. Pero entramos en O'Hare", dijo Martin con orgullo, "y tuvimos que hacer un ajuste para solucionarlo".

¿Pensó Martin que estas maniobras eran incorrectas? En su autobiografía, desestimó el caso como una intromisión regulatoria, quejándose de que la ATF y las agencias estatales solo estaban atendiendo a los perdedores del negocio cervecero. Reflexionó: «La Oficina de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego (BATF) y las agencias reguladoras estatales... eran particularmente susceptibles a las quejas y lloriqueos de las cerveceras que salían perdiendo en el negocio de las concesiones».

Abriendo el cajón de Pandora

En la primavera de 1975, Stephen Kravit, estudiante de tercer año de Derecho en Harvard, buscaba una oportunidad en su ciudad natal. Gracias a un contacto de su padre, vendedor de seguros, el joven de veinticinco años con gafas consiguió una entrevista de trabajo con Bill Mulligan, fiscal federal en Milwaukee. La oficina de Mulligan parecía más una maleta hecha a toda prisa que la base de operaciones de un poderoso fiscal. Sintiéndose fuera de lugar en un edificio gubernamental con techos de cinco metros y medio de altura, empequeñecido por montones de papeles apilados a varios metros de altura a su alrededor, Kravit recuerda haber hablado de sí mismo durante veinte minutos mientras el brusco y mucho mayor Mulligan permanecía sentado en silencio tras su escritorio. De alguna manera, Kravit consiguió el trabajo.

Unos meses después, el recién contratado Kravit se encontró de nuevo frente al imponente Mulligan en su desordenada oficina. Su nuevo jefe señaló una torre de documentos particularmente descuidada e inclinada y, como recordó Kravit, «Mulligan dijo: 'Ese es el caso Schlitz. Iniciamos una investigación hace aproximadamente un mes. Y tomamos un montón de testimonios ante el gran jurado sobre una ley que nadie había analizado antes en el ámbito penal. No tenemos a nadie que tenga tiempo para eso. Es tuyo'».

Kravit aún no tenía una oficina propiamente dicha. Así que trasladó la pila de archivos de metro y medio a su espacio de trabajo en la biblioteca de la oficina.

En lugar de cerveza dorada, cuando los bebedores abrían una lata fría de Schlitz, se encontraban con una espuma turbia, espesa y fangosa.

Si el fiscal federal aún no se tomaba demasiado en serio la investigación de Schlitz, la cervecera tampoco. Schlitz estaba tan seguro de que la fiscalía no encontraría nada que, en 1976, sus abogados invitaron a Kravit a su sede en el centro de Milwaukee. Es más, le dieron vía libre para revisar cualquier documento que cayera en sus manos. Los abogados razonaron que su política de retención de documentos durante dos años —que obligaba a los ejecutivos a destruir cualquier documento con más de dos años de antigüedad— haría que cualquier documento que Kravit encontrara fuera materialmente insignificante. Ese resultó ser un costoso error de cálculo.

Kravit llegó a las oficinas temprano una mañana, donde fue recibido cordialmente por las secretarias, pero no por los ejecutivos. Recuerda: «Los gerentes de marca y los responsables de ventas nacionales, etc., llegaban sobre las 10:30 u 11:00. Y luego se suponía que debían salir a comer por la ciudad y comprar cerveza para todos. Así que nunca estaban allí para comer». Añade: «Y diría que un gran número de ellos eran alcohólicos».

Como si fuera una escena de Billions, Kravit, con cara de niño, empezó a asomar la cabeza en oficinas vacías y terminó en una propiedad de Abe Gustin. Gustin era director del servicio nacional de ventas, pero en la práctica era el lugarteniente de Martin.

"Entro en su oficina", dice Kravit, "me siento en su escritorio y hay un montón de papeleo de ventas. Abrí un cajón con naturalidad porque puedo buscar en cualquier sitio, ¿no? Abro el cajón inferior derecho y hay un montón de cartas".

Recuerden, esto era la década de 1970: si querías guardar una copia de tu correspondencia, la hacías con papel carbón verde, rosa o amarillo. «Gustin y varios de los otros eran vanidosos», dice Kravit. «Querían guardar su correspondencia porque estaban orgullosos de ella».

En esencia, este fue el momento que precipitó la caída de una potencia mundial centenaria. Dentro del cajón de nogal y caoba, y en clara violación de la política de retención de documentos de Schlitz, Kravit descubrió notas y cartas que se remontan a la década de 1960, detallando aspectos clave de las actividades de soborno de Schlitz. Todas las pruebas residen en las notas, y el joven abogado sabe que las tiene. "Es una prueba muy sólida de lo que estaban haciendo exactamente, porque no lo ocultaban", afirma Kravit.

A pesar de este descubrimiento sorprendente de Kravit, Martin, en nuestra entrevista, respondió a las investigaciones y acusaciones de los años 70 con un suspiro y una mirada de desaprobación.

“ Sobornos fue un término que alguien introdujo”, dijo Martin. “Lo que realmente les preocupaba eran las prácticas de marketing cuestionables, responsabilidad del departamento de marketing”. ¿Y quién era el jefe de ese departamento? Bob Martin.

Anuncios sin sabor, bebida sin sabor

Los problemas en Schlitz no eran solo legales. A principios de los setenta, la cervecera tomó una serie de decisiones desastrosas en un intento por ganar cuota de mercado. El primero de estos errores afectó la calidad de la propia cerveza. Creyendo que la mejor manera de superar a sus competidores era acelerar la producción, la compañía ideó algo que denominó internamente Fermentación Acelerada por Lotes (ABF), un proceso que acortaba el tiempo de elaboración a tan solo quince días, frente a los treinta y dos de Bud. Los resultados fueron similares a un mal experimento químico: los bebedores, en lugar de ver una bebida dorada y espumosa al abrir una lata fría de Schlitz, se topaban con una espuma espesa y fangosa.

Un anuncio impreso de 1942 se inclinó hacia la idea de que Schlitz había puesto a Milwaukee en el mapa.

Los consumidores enojados se rebelaron, obligando a Schlitz a destruir en secreto diez millones de latas y botellas de cerveza y abandonar ABF por completo.

Sin embargo, la cerveza de mala calidad era solo uno de los problemas para la cervecera. Schlitz estaba a punto de lanzar lo que muchos expertos de la industria consideran una de las peores campañas publicitarias de la historia. En teoría, no debería haberlo sido. La cervecera contrató a la leyenda de la publicidad de Chicago, Leo Burnett (imagínense a Burnett como un Don Draper de la vida real). Pero en lugar de anuncios ingeniosos que impulsaran las ventas de cerveza, la campaña publicitaria asestó a Schlitz un golpe devastador.

Ridiculizados por muchos en su momento como la campaña "Bebe Schlitz o te mato", y aprovechando la hipermasculinidad de la época, los anuncios de televisión presentaban hombres corpulentos y boxeadores gruñones que amenazaban con violencia física si alguien era lo suficientemente insensato como para quitarles sus latas de Schlitz. La reacción del público fue tan negativa que incluso hoy en día, estos anuncios se estudian en las clases de marketing universitario como advertencia sobre cómo no comercializar un producto.

El doble impacto de los anuncios desagradables y la cerveza fangosa alejó a los clientes. Las ventas se desplomaron de 24,2 millones de barriles en 1976 a 6,2 millones en 1981.

Muerte del protector

Mientras Schlitz perdía clientes a raudales , la empresa se veía amenazada por la ley. Tras una exhaustiva investigación de dos años, Kravit y los federales tomaron la iniciativa. El 15 de marzo de 1978, un gran jurado acusó formalmente a Schlitz de 747 cargos por "prácticas ilegales de marketing": tres delitos graves, un delito menor por violar la Ley Federal de Administración del Alcohol (FAAA) y 743 delitos menores por transacciones que presuntamente violaban la FAAA.

Aunque Schlitz no fue la única cervecera que llamó la atención de la SEC, fue la única empresa que decidió declarar la guerra al gobierno. El resto de las cervecerías se asentaron rápidamente.

Un anuncio en Playboy en 1965 aportó una actitud más sexy y lúdica al trabajo de vender cerveza.

Las acusaciones contra la cervecera centenaria fueron vastas y variadas. Abarcaban desde las más sofisticadas, como el pago para completar el Astrodome, hasta las más al estilo de los Dukes de Hazzard , como el pago a contrabandistas de Alabama para que llevaran Schlitz a condados áridos. Cuando le preguntamos sobre las acusaciones de la SEC en nuestra entrevista, Martin fue desdeñoso: «Fue una expedición de pesca gigantesca».

Martin argumentó que no fueron las pésimas decisiones de Schlitz, mencionadas anteriormente, ni las acusaciones de la SEC las que provocaron su colapso. No. Según Martin, lo que contribuyó a la desaparición de Schlitz fue que Bob Uihlein cometiera el error de morir.

El Uihlein al que se refiere era Robert A. Uihlein, el muy querido director de la compañía, jugador de polo y el principal protector de Martin. La familia Uihlein llevaba un siglo dirigiendo la cervecería; eran la versión de Milwaukee de los Astor o los Morgan en Nueva York.

Martin recordó haber conversado con el anciano contralor de la empresa, Werner Lutz. "Lutz siempre decía: 'Si no te llamas Uihlein, hijo, eres empleado, y yo también'", dijo Martin riendo, imitando el acento alemán de Lutz.

Incluso mientras Martin libraba la guerra cervecera contra Budweiser, su vida familiar se desmoronaba. Conoció a su esposa, Diane Moreland, en la universidad, y se casaron poco después. Pero a mediados de los setenta, su sobria vida en el medio oeste se vio trastocada por la lucha de Diane contra el trastorno bipolar, que la obligó a frecuentes hospitalizaciones y afectó gravemente el matrimonio. Se separaron y posteriormente se divorciaron.

Justo por esa época, Martin inició un romance con Kaye Rusco, la aguda y políticamente astuta secretaria ejecutiva de Uihlein. Antes de Schlitz, Rusco había trabajado para el gobernador de Minnesota y había sido una de las famosas "Chicas de la Sala de Operaciones" en la campaña presidencial de Robert F. Kennedy. En Schlitz, Rusco operaba en el centro del poder, trabajando directamente para Uihlein y en estrecha colaboración con Martin, con quien finalmente se casaría. A medida que la SEC se acercaba, Rusco fue "ascendido" fuera de la suite ejecutiva, una decisión que parecía calculada para distanciarla del escándalo que se cernía sobre Schlitz.

Uihlein siempre había apoyado a Martin y le había dado plena autonomía para dirigir el departamento de marketing como él considerara oportuno. Cuesta creer que ambos no estuvieran en sintonía en cuanto a las medidas extraordinarias tomadas para aumentar la cuota de mercado. Y es igualmente difícil especular sobre qué habría hecho Uihlein para evitar el desastre inminente. Pero Uihlein falleció tras un breve episodio de leucemia en 1976, y Martin ya no contaba con su protector al mando de la empresa.

De hecho, cuando se presentó la acusación, Martin ya estaba fuera de la puerta.

Masacre de vacaciones

En la mañana del 16 de diciembre de 1976, mientras la investigación de la SEC comenzaba a acelerarse, Martin llegó a su oficina como de costumbre. Pero el ambiente era notablemente diferente. Fue citado de inmediato a la oficina del recién nombrado presidente de Schlitz, Eugene Peters, quien había sustituido al recientemente fallecido Uihlein.

En su escritorio, Peters le entregó a Martin una autorización de despido y una renuncia de responsabilidad, seguida de un cheque y un bolígrafo. Peters fue directo al grano: debido al creciente lío legal, despedía a Martin y le explicó que su despido era justificado. Si firmaba la autorización de despido y la renuncia de responsabilidad, dijo Peters, Martin podría quedarse con el cheque de $100,000 en concepto de indemnización.

En su autobiografía, Martin recuerda el momento y lo que le dijo a Peters: "Caramba, además de que este es sin duda un hermoso regalo de Navidad que aprecio mucho, me temo que no podré aprovechar el generoso salario adicional de seis meses", y procedió a romper la liberación y la renuncia y las tiró a la papelera. En ese caso, dijo Peters, irían al plan B, que le permitía a Martin no firmar nada y obtener $50,000, la mitad del mínimo que le correspondía por sus veinticinco años en la empresa.

Schlitz no solo despidió a Martin, quien en ese momento aún era vicepresidente senior de marketing. Peters también despidió a sus compañeros: Thomas Roupas, vicepresidente de ventas; Abe Gustin, director de servicios nacionales de ventas; y William Timpone, director de ventas de campo. La empresa consideró que quedarían mejor en los medios de comunicación si se deshacían de algunos empleados. Como Martin recordó en su autobiografía: «Y ese fue, en cierto modo, el final de mi carrera en Schlitz».

“Lo que queremos, señor Martin, es meterlo en la cárcel”, dijo el fiscal federal, “que sin duda es donde debería estar”.

Lo que Martin no sabía era que Schlitz ya había acudido al Milwaukee Journal y les había contado la historia del despido de Martin, y que esta había aparecido en varios periódicos al día siguiente. Por otro lado, lo que Schlitz desconocía era que, en medio del caos de la investigación de la SEC, Martin había recibido en secreto una oferta de trabajo estelar: ser presidente de United Vintners en California, una exitosa empresa de distribución de bebidas. Pero su nuevo empleador se mostró un poco reticente a aceptar a un presidente de empresa que estaba siendo perseguido por el gobierno por cargos masivos de fraude.

Poco después del despido de Martin, a principios de 1977, Kravit le pidió —y la palabra clave aquí es « pedido »— que testificara ante un gran jurado. Martin, viendo una posible manera de limpiar su nombre y asegurar su nuevo trabajo en United Vintners, le ofreció un trato. «Le dije: 'Vendré y responderé cualquier pregunta, con la verdad, por un día sobre cualquier tema que conozca'», dijo Martin. «Pero al final del día, tienes que entregarme una carta que diga que has terminado conmigo'». La carta sería, en esencia, una carta para librarte de la cárcel.

El gobierno accedió a su petición y, en una fría mañana de marzo de 1977, Martin llegó al tribunal federal de Milwaukee, una imponente estructura románica construida en 1899.

De entrada, según Martin, las cosas no salieron bien. "Dije: 'Bueno, caballeros, he accedido a testificar todo el día sobre lo que quieran. Pero quizá podamos acelerar el proceso si me dicen qué les interesa más o qué es lo que quieren'". La respuesta de Kravit fue mucho menos amistosa.

Martin recordó que Kravit se quitó las gafas y dijo: “Lo que queremos, señor Martin, es meterlo en la cárcel, que es sin duda donde debería estar”.

Kravit no recuerda haberlo expresado así, pero tras algunas disputas, Martin finalmente ofreció su testimonio ante el gran jurado y Kravit obtuvo lo que quería. Según la Oferta de Prueba, escrita por Kravit, que exponía la estafa, Martin testificó: «Sabíamos que esta actividad [el pago de incentivos] era una actividad poco clara. Era un procedimiento habitual en el sector cervecero hacerlo de esa manera. Y la BATF [Oficina de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego], que era una agencia reguladora, había revisado varios aspectos, según nuestro conocimiento, y no le estaba pasando nada a nadie».

En resumen, la defensa de Martin fue: «Todos lo hacían, y nadie había sido pillado antes. Entonces, ¿por qué me critican?».

En busca de venganza

En lugar de simplemente aceptar la carta y aceptar un nuevo trabajo en United Vintners, Martin ahora tenía otra idea: venganza. Y su venganza sería fría y calculada. Schlitz no tenía ni idea de lo que Martin estaba a punto de desatar contra la empresa. La arrogante decisión de filtrar la noticia del despido del ejecutivo de Schlitz a los periódicos estaba a punto de ser utilizada en su contra.

Como recordó Martin: «En el estado de Wisconsin, te pueden despedir por cualquier motivo. Siempre que no sea exclusivamente con malicia. ¿Cómo demostrar que algo es exclusivamente con malicia?».

Aunque no se podía demandar a un empleador por despedir injustamente a un empleado, sí se podía demandar por difamación. Y eso fue precisamente lo que hizo Martin. Una vez más, amparándose en una negación plausible, en 1978, Martin demandó a Schlitz y a su entonces director ejecutivo, Jack McKeithan, acusándolos de difamación por las historias que se publicaron sobre él al día siguiente de su despido. Al fin y al cabo, ¿qué tan empleable se podía ser cuando The New York Times mencionaba tu nombre en un artículo titulado "Schlitz despide a tres ejecutivos en respuesta a una investigación sobre sobornos"?

Según el Milwaukee Sentinel, la demanda de Martin acusó a la compañía de "difundir en toda la industria cervecera declaraciones difamatorias diciendo que era 'culpable de actos ilegales y/o poco éticos'". Si le creemos a la SEC y su acusación de 747 cargos, entonces Martin acababa de presentar una demanda contra la compañía para la que estaba cometiendo la actividad delictiva, por hablar mal de él por esa actividad delictiva.

El grifo de Schlitz se seca

El 31 de octubre de 1978, Schlitz se estableció con la SEC al declarar ningún concurso de un solo cargo de conspiración criminal; no mantener registros precisos y permanentes para fines fiscales; y pagar millones de dólares a los minoristas para persuadirlos para vender cerveza Schlitz. Sin embargo, este Mea culpa no fue inevitable. Debido a los egos masivos dentro de la empresa y las desastrosas decisiones comerciales sordas que tomaron, junto con el mal manejo de las acusaciones del gobierno y la demanda civil en curso de Martin, el gigante de mil millones de dólares que fue el Joseph Schlitz Brewing Company se convirtió en un caparazón de sí mismo, una tarea posterior.

Quizás el golpe final que mató a Schlitz se produjo en la forma de una huelga laboral de 1981. Setecientos trabajadores de plantas de fabricación abandonaron el trabajo en Milwaukee en una disputa laboral de meses, y poco después la compañía anunció que cerraría su legendaria planta de Milwaukee para siempre.

Schlitz ahora se enfrentaba a la cuneta corporativa, sangrando dinero. Los rivales rodearon al fabricante de cerveza sin vida. En 1982, Stroh Brewery Company compró Schlitz por $ 500 millones en efectivo, sin embargo, los ingresos Schlitz bombearían en un trimestre decente en la década de 1970. Sin embargo, incluso con la adquisición, Schlitz y Stroh juntos seguían siendo un tercio distante en ventas detrás de Anheuser-Busch y Miller. En las décadas posteriores, la compañía se vendió dos veces más a conglomerados masivos. Hoy, irónicamente, Schlitz es propiedad de un competidor local, Pabst, que ahora es más o menos una compañía tenedora que adquiere marcas de cerveza Heritage.

En 1985, siete años después de lanzar su demanda, un victorioso Martin pasó el cuerpo corporativo sin vida de Schlitz en las calles de Milwaukee. Un jurado le entregó una fuerte sentencia de $ 1.3 millones (aunque un juez luego recortó la cantidad, considerando excesivo). Martin aprovechó su triunfo en un codiciado trabajo de marketing en California, muy lejos de Milwaukee y las Guerras Beer. Su carrera floreció, y él y Kaye se mudaron a una casa opulenta a la que se referían descaradamente como la casa que Schlitz construyó.

Hubo ganadores en Beer Wars, pero Schlitz no era uno de ellos.